Обзор подходов к управлению консалтинговыми компаниями

База знаний
Обзоры

По состоянию на октябрь 2022 г.

Материалы статьи предоставлены Бизнес объединением Кубит

Консалтинг - является одной из самых востребованных услуг на рынке K2B. Спектр интеллектуальных продуктов, которые создаются в консалтинговых фирмах очень широк и варьируется от уникальных управленческих методик, бизнес-планов, внедрений ИТ-систем до типовых решений по аудиту и учету.

На основе изучения мирового опыта, а также отдельных российских практик, в том числе проектов и объектов владения Бизнес объединения Кубит, мы выделили теоретические подходы, которые могут быть использованы в основе построения системы управления в консалтинговом бизнесе.

В большинстве крупных организаций наиболее сложные рабочие задания выполняют самые квалифицированные специалисты, профессионалы. В то же время значительный интерес вызывает деятельность организаций, процессы производства и предоставления услуг которых отличаются повышенной сложностью и требуют привлечения к ним экспертов.

Консалтинговая компания представляет собой профессиональную организацию; в процессе деятельность сотрудники такой организации решают интеллектуальные задачи, создают интеллектуальные продукты и услуги. Как и любыми организациями, консалтинговыми компаниями нужно управлять. Существуют разные подходы к менеджменту, которые зависят от типа консалтинговой компании:

• консалтинговая компания как профессиональная организация: внутри компании существуют определенные регламенты, нормативы или инструкции, по которым оказываются типовые услуги; обычно наработаны практики и методики
• консалтинговая компания как инновационная организация: методики и решения задач разрабатываются индивидуально для каждого клиента; в процессе оказания услуг постоянно генерируются новые знания и навыки

В обзоре приведены и описаны модели наиболее соответствующие контексту относительно стабильного применения и создания экспертных знаний.

Профессиональная организация по Генри Минцбергу

Автор модели

Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель менеджмента Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:

• «Менеджмент. Природа и структура организаций» (2018 г.)
• «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (2012 г.)
• «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (2004 г.)
• «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» (2001 г.)

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:

1. как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст
2. как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы:

• программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе)
• эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership
• CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах

Основные определения

Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, полагаясь на квалификацию и знания профессионалов и производя стандартизированные товары или услуги.

Такие организации: а) строятся на на координации стандартизированных навыков, б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.

Выделяют два вида бюрократии:

• Профессиональная — стандарты профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях; ориентируется на квалификацию или экспертную власть
• Механистическая — вырабатывает стандарты через техноструктуру; подчиняется иерархической власти, основанной на занимаемой должности

Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях. Перед профессионалом стоят две главные задачи:

(1) классифицировать потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта
(2) применить, или выполнить, необходимую программу

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.

Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся.

Устройство механистической и профессиональной организаций ориентировано на выполнение задач, а не решение проблем, на совершенствование стандартизированных программ, а не на разработку новых. Сложные инновации требуют совершенно иной конфигурации, способной объединить специалистов в различных областях в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

Инноваторская организация — это гибкая, высоко-органичная структура, в основе которой заложены отход от укоренившихся паттернов. Инноваторская организация должна уметь обходить различные ловушки бюрократической структуры, и прежде всего «капканы» жесткого разделения труда, экстенсивной дифференциации организационных единиц, высоко-формализованного поведения и акцента на системы планирования и контроля.

Инноваторским организациям присущи атрибуты:

• незначительная формализация поведения
• специализированные задания
• тенденция к объединению специалистов в функциональные единицы при одновременном их участии в небольших проектных командах
• содействие взаимному регулированию деятельности посредством команд, специальных групп и менеджеров-интеграторов
• команды располагаются на разных участках организации и включают линейных руководителей, штабных и операционных экспертов

Описание модели

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, — задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации — вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллегам из предпринимательских и механистических организаций:

• администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок
• администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения
• администраторам профессиональной деятельности принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами
• внешние роли руководителя — налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной деятельностью

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. В профессиональной организации процесс построения стратегии контролируется отдельными специалистами. Важными стратегическими направлениями являются:

• системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств)
• средства выполнения миссии
• структура и формы управления
• дополнительные средства поддержки выполнения миссии

Стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью:

• стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов
• коллегиальность стимулирует последовательность поведения
• в процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно

Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:

• определение необходимости принятия решения — зависит от индивидуальной инициативы
• проработка вариантов решений — требует коллективных усилий специальных команд
• выбор одного из вариантов — полностью интерактивный процесс, происходящий на нескольких уровнях в постоянных комитетах

Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины» привносит некую бессистемность и бесцельность, но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу. Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она соответствует двум важнейшим потребностям современного человека: (1) она демократична, и (2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:

• проблемы координации — отсутствует адекватный механизм координации, поэтому возникают многочисленные конфликты
• проблемы свободы действий — свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации
• проблемы инноваций коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания

Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. Изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации.

Профессиональная сервисная фирма Дэвида Майстера

Автор модели

Дэвид Майстер — это первый консультант, сфокусировавший свою область исследований и консалтинга исключительно на вопросах управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. В круг этих фирм входят аудиторские, юридические, консалтинговые, рекрутинговые, инжиниринговые фирмы, PR-агентства, инвестиционные банки, архитектурные бюро. Результатом его более чем двадцатилетней работы стали шесть книг, раскрывающих все основные аспекты управления фирмами:

• «Советник, которому доверяют» (2009 г.)
• «Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно» (2008 г.)
• «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (2003 г.)
• «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов»
• «Истинный профессионализм»
• «Делай то, что проповедуешь»

Основные определения

Профессиональные сервисные фирмы - это компании (юридические, консультационные, инвестиционные банки, аудиторские компании, архитектурные и проектные бюро, дизайнерские студии), одновременно конкурирующие на двух рынках: на рынке «эффективности» услуги и рынке привлекаемых производственных ресурсов — т. е. профессиональной рабочей силы. Достижение баланса требований двух рынков осуществляется посредством экономической и организационной структур фирмы.

Структура анализа деятельности профессиональной сервисной фирмы

Система отчета, представленная на рисунке, состоит из 4 элементов: двух рынков и двух структур. Исходная структура профессиональной сервисной фирмы — это состоящая из трех профессиональных уровней организация:

• в организациях профессиональных консультаций это уровень младшего консультанта, уровень менеджера и уровень вице-президента
• в аудиторской фирме — уровни штатного аудитора, менеджера и партнера
• в юридических фирмах обычно всего два уровня — младшего юриста и партнера

Профессиональная пирамида

Описание модели

В большинстве ПСФ основная ответственность за эти направления распределена по трем уровням организации:

• старшие партнеры (или вице-президенты) отвечают за отношения с клиентами (основные задачи);
• менеджеры осуществляют текущий контроль и координацию проектов (административные задачи);
• младшие сотрудники отвечают за многочисленные технические вопросы, необходимые для выполнения проектов (нижестоящие задачи)

Форма ПСФ зависит преимущественно от сочетания связей с клиентами, управления проектами и профессиональных задач, выполняемых в ходе реализации проектов. Большинство профессиональных сервисных фирм строятся на основе партнерства; лишь некоторые из них являются корпорациями. Поскольку ПСФ владеют небольшими основными средствами, им требуется капитал только для оплаты получаемых счетов и других действующих статей рабочего капитала:

• 33% направляется на заработную плату профессионалов,
• 33% на зарплату вспомогательному штату и накладные расходы
• 33% — на выплаты старшим партнерам (или акционерам)

В основном вознаграждение партнеров зависит от способности фирмы, действующей по проектно-командному принципу, объединять профессиональные навыки старших партнеров и усилия младших сотрудников.

Одна из ключевых характеристик ПСФ — три уровня (младший, административный и старший) карьерного роста. Как правило, ни организация, ни претендент не рассматривают средний уровень иерархии в качестве достойного завершения карьеры. Именно эта особенность, пожалуй, более остальных отличает ПСФ от организаций других типов. Имеют значение два показателя роста:

• обычное количество времени, проводимого на каждом уровне, прежде чем стать претендентом на повышение
• «шансы сделать это» (доля получивших повышение)

Для ускорения карьерного роста разработаны 4 стратегии:

• фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма
• фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ
• использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников
• видоизменение проектно-командной структуры — фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами

К модели, представленной на рисунке выше, нужно добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная — качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. В структуре ПСФ проекты профессиональных услуг делятся на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные»:

• к первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний
• проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные»
• третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых профессионалам проблем

Одно из самых существенных различий между тремя типами проектов связано с особенностями проектно-командной структуры, которые диктует предоставление услуг фирмы. В проектно-командной структуре фирмы с высокой долей интеллектуальных проектов младшие сотрудники заняты в «эпизодах», что находит отражение в форме организации. Выбор, который делает фирма в отношении типов проектов, — одна из важнейших переменных сохранения баланса в фирме. Выбор детерминирует проектно-командную структуру, что оказывает значительное воздействие на экономическую и организационную структуры фирмы.

Сохранение баланса в профессиональной сервисной фирме

Важнейшая переменная управления — состав реализуемых проектов и их влияние на проектно-командную структуру. Она является серьезной силой, оказывающей влияние на экономику фирмы, ее организационную структуру и оба рынка. При выборе нового проекта для фирмы выгоднее взяться за проект, аналогичный тем, которые выполнялись ею не так давно. Полученные знания и опыт и выработанный подход к устранению проблемы могут быть использованы и в других тематически близких проектах.

Мастерская создания ценности Йорана Рууса

Автор модели

Йоран Руус — мировой эксперт в области стратегии и управления инновациями, выступал на Третьей Всероссийской Живой Конференции в 2018 году по приглашению Бизнес объединения Кубит. Автор книги «Интеллектуальный капитал: практика управления». Работа посвящена управлению нематериальными активами фирмы – знаниями, технологиями, человеческим капиталом, брендом, отношениями с клиентами и т.п. – всем, что является основой конкурентных преимуществ современных компаний.

Основные определения

Интеллектуальный капитал можно определить как все неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или частично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности. Под собирательным названием "интеллектуальный капитал" подразумеваются ресурсы интеллектуального капитала, которые увеличивают потенциальные возможности организации при создании ценности.

Интеллектуальный капитал принято разделять на 3 категории, основываясь на экономическом поведении:

1) Отношенческий капитал включает все отношения, которые устанавливает организация
2) Организационный капитал — это ресурсы, которые не отображаются в балансовом отчёте (бренды, интеллектуальная собственность, процессы и т.п.)
3) Человеческий капитал — все качества, которые характеризуют индивидуумов как ресурсы для компании, которые не могут быть заменены машинами или записаны на листе бумаги

Различные поведенческие характеристики ресурсов ИК вызывают разное экономическое поведение и разную логику создания ценности. Экономическое поведение фирм является функцией от экономического поведения ресурсов, которые они используют. Поскольку существуют три типа экономического поведения — убывающая предельная отдача, возрастающая предельная отдача и предельная отдача сетевой экономики — соответственно существуют три типа экономического поведения фирм (логики создания ценности): «Цепочка создания ценности», «Мастерская создания ценности» и «Сеть создания ценности».

Описание модели

В мастерской создания ценности (value shop) основное внимание направлено на решение пока еще не решенной проблемы клиента. Ценность в логике мастерской заключена не только в самом решении – результате, но и в отдельных людях, которые предложили данное решение, и в том, как они до него додумались. Такой тип создания ценности полагается на способность постоянно перекомпоновывать существующий портфель ресурсов для решения совершенно новых проблем (экономия от совмещения). Поэтому ресурсы, составляющие основу конкурентного преимущества в организациях данного типа, должны с определенной стадии демонстрировать растущую предельную отдачу.

Вспомогательная деятельность
Инфраструктура
Управление человеческими ресурсами
Разработка технологии
Закупки

Основная деятельность в логике мастерской создания ценности

Такая логика стремится к результативности, основные усилия направлены на попытку снизить координационные издержки. Организации, функционирующие по этой логике, воспринимают симптомы неэффективности (например, отсутствие новых заказов) как признаки нерезультативности, из-за чего решить проблему корректно не получается. Характеристики логики «Мастерская создания ценности» приведены в таблице ниже.

Базовая технология	Интенсивная технология (технология решения проблем)
Задача бизнеса	Решение проблем клиентов; мобилизация ресурсов и деятельности для решения уникальных проблем клиентов
Предмет бизнеса	Решение проблем; перевод объекта (человека, системы, знания) из существующего в более желательное состояние
Результат деятельности	Относительная выгода: процесс создания ценности организован с расчетом на уникальные ситуации
Задействованные ресурсы	Репутация бизнеса, относительная уверенность при решении проблем, качество отношений и/или имиджа, способность привлекать, удерживать и развивать высококвалифицированный персонал, сильная информационная ассиметричная по отношению к клиентам
Предмет конкуренции	Использование возможностей и персонала
Технология	Выполняет отбор, комбинирование и упорядочение использования ресурсов и видов деятельности в соответствии со спецификой конкретной проблемы
Логика создания ценности	Поток работ является не линейным, а итерационным между операциями и цикличным в рамках всего набора операций, что приводит к высокой степени последовательной и обратной взаимозависимости между видами деятельности, часто задействуя множество дисциплин и специализаций в спиральноорганизованном наборе операций (когда в каждом цикле реализуются решения, являющиеся продуктом предыдущего цикла)
Обеспечение передачи ценности	(1) Распознавание проблемы и постановка задачи (2) Решение проблемы (3) Выбор варианта решения (4) Выполнение
Где создается ценность?	Управление человеческими ресурсами
Как создается ценность (базовый метод)?	Одновременное выполнение циклических, спиральноорганизованных и встречных действий
Роль маркетинга	Две цели: (1) Построение репутации фирмы на основе профессионализма ее сотрудников (2) Управление отношениями с целью получения хороших рекомендаций от клиентов и коллег
Примеры отраслей	Фирмы, оказывающие профессиональные услуги (консультанты по управлению, юристы, архитектурные, дизайнерские и проектные бюро), здравоохранение, геологоразведка, развитие территорий (девелопмент)

Для мастерских создания ценности (мир, где главенствуют человеческие ресурсы) очевидными характеристиками будут:

1) Приоритет открытости, диалога и общения
2) Более крупный размер организации совсем не обязательно лучше, а доля рынка далеко не всегда имеет значение. И то и другое рассматривается как неважное или быстро меняющееся
3) Стандартизация контрпродуктивна
4) Относительная неопределенность будущей ценности, которая может быть получена с помощью человеческих ресурсов
5) Относительная сложность, а иногда и невозможность установления единых и обоснованных рыночных цен на ресурсы

Приведенная ниже рисунок обобщает данные о ресурсах, которые могут служить основой конкурентного преимущества в логике мастерской создания ценности.

Возможные ресурсы как основа конкурентного преимущества в логике создания ценности

Для каждого вида операции существует требование произвести трансформацию должным образом. Правильная трансформация ресурсов — это способность результативно и эффективно преобразовывать ресурсы интеллектуального капитала разного типа.

DIMENSION ©

Автор модели

DIMENSION © — авторская технология Бизнес объединения Кубит, разработанная на базе изучения работы объектов владения интеллектуальных бизнесов и проектов.

Бизнес Объединение Кубит — организация, специализирующаяся на запуске интеллектуальных бизнесов и проектов на рынке К2В.

Основные определения

• Производство — область нашей работы от формирования запроса по имеющейся услуге до сдачи ее результата Клиенту
• Продвижение — область прямого и опосредованного (в рамках петель), или опосредованного (вне рамок петель) влияния на формирование потребности в приобретении услуги
• Взаимодействие с Клиентами — область нашей работы, направленной на формирование восхищения у лиц: обслуживающихся у нас, обратившихся к нам, а также у бывших/потенциальных Клиентов/Сотрудников
• Продажа — для услуги цикл реального производства описывает одновременно и цикл продажи в том смысле, что заключение Договора об оказании услуги является документом о намерении по передаче права собственности на «продукт» одной стороной другой стороне, а Акт сдачи-приемки работ является документом о такой передаче. Документальное оформление продажи в сочетании с оплатой Клиентом стоимости услуги является основанием для начисления дохода.

Описание модели

Модель DIMENSION © описывает структуру и взаимосвязь основных процессов и процессов обеспечения, которые можно разделить на 3 группы:

• Основные (продуктивные) процессы — образуют цепочку формирования потребительской ценности для Клиента и стоимости для организации (ЦФС)
• Процессы обеспечения ЦФС, предоставляющие для нее ресурсы
• Процессы управления, образующие цикл управления (целеполагание, планирование, организация исполнения, контроль исполнения, анализ, принятие решений)

(1) Заключение контракта — цикл проектирования услуги (виртуальное производство). Детальная предварительная проработка услуги в ходе виртуального производства обеспечивает необходимую фокусировку и индивидуальный подход к Клиенту. Результатом является макет услуги
(2) Исполнение контракта — цикл оказания услуги (реальное производство). Реальный результат оказания услуги должен соответствовать результату, описанному в макете услуги
(3) Маркетинг — процесс выявления Клиента и подготовки его к заключению контракта
(4) CRM — циклический процесс выстраивания отношений с Клиентом, направленный на повышение удовлетворенности и лояльности Клиента и подготовки его к заключению контракта
(5) НИОКР — процесс разработки потенциально востребованной новой услуги Полное описание модели является секретом производства Бизнес объединения Кубит. .